Når man skal undersøge en eller anden problemstilling, så er spørgeskemaer et meget populært redskab. Spørgeskemaer er et fantastisk redskab hvis man vil have et hurtigt svar på, hvordan en større mængde mennesker syntes om dette eller hint. Man kan bruge resultatet til at analysere hvilke strategier og mål man skal ligge for at få størst succes. Men når det er sagt, så har kvantitative undersøgelser også en række begrænsninger, som man skal være opmærksom på. Resultatet kan nemt gå hen og blive ”sandheden” fordi det noget som undersøgelsen viser.
Anonymitet
De personer, der udfylder undersøgelsen er ofte anonyme. Anonymitet benyttes ofte i f.eks. medarbejdertilfredshedsundersøgelser for at medarbejderne skal føle sig trygge med at komme med deres uforbeholdne mening, uden at frygte at deres svar har konsekvenser.
For det første kan anonymitet sende et signal om det menneskesyn der ligger til grund for undersøgelsen. Anonymitet kan tolkes som om, det et ikke er i orden at komme med sin åbne ærlige mening til daglig. Hvis det er i orden at sige sin uforbeholdne mening, hvorfor skal man er det så nødvendigt at være anonym?
For det andet inviterer det til monolog mere end dialog, fordi man ikke kan svare tilbage til en anonym. Man får derfor også svært ved at bearbejde et negativt resultat, fordi medarbejderen vil afsløre sig selv, hvis de i en efterfølgende dialog erklærer sig enige. Men er det i orden at være kritisk, eller er det noget der helst skal fejes ind under anonymitetens gulvtæppe?
Tvetydighed
Spørgsmålene kan være tvetydige og uklare, så de personer der svarer på spørgsmålet kan fortolke betydningen forskelligt. F.eks. kan udsagnet ”organisationen klarer sig godt” være et uklart spørgsmål. Det afhænger af hvilket tidspunkt man spørger på, om der f.eks. har været nogle episoder som kort forinden kan påvirke den måde vi opfatter virkeligheden på. Det kan også være afhængigt af hvorfra man betragter organisationen fra. Er det organisationen i Danmark, er det i forhold til de ansatte, eller er det i forhold til dens konkurrenter? Endelig kan der være uklarhed i sproget, hvor et ord som ”godt” kan være meget utvetydigt.
Vejningen
Hvis en person svarer at vedkommende er meget enig I udsagnet “organisationen klarer sig godt”, så er næste problem hvor meget det svar betyder for den enkelte. Hvor tungt vejer det at man er enig i at organisationen klarer sig godt. Det kan være et problem i forhold til hvis man f.eks. vil undersøge om lav pris på en vare betyder noget. Her kan svaret måske være ja i høj grad, men når man skal vælge prisen i forhold f.eks. kvaliteten. Måske vil brugeren vægte kvalitet højere end pris når vedkommende står nede i supermarkedet for at købe varen. Om organisationen klarer sig godt, vil ledelsen f.eks. gerne vide om det er i forhold til kunder, aktionærer og ansatte vi gør en særlig indsats. Men hvad er det der betyder mest af de tre, får man ikke svar på.
Statistisk
Analysen kan aldrig bruges som et videnskabeligt resultat. For det første vil svarerne variere ganske meget, og det betyder at fordi 70 % erklærer sig enige eller meget enige, så er det ikke nødvendigvis fordi det er rigtigt. For det andet har man ikke nogen forklaring på hvorfor der er svaret som der er? ”Jeg syntes ledelsen ikke har gjort det godt nok” – er det en bestemt situation man tænker på? Eller er det et bestemt område, som f.eks. konflikthåndtering, kommunikation, økonomi, strategi eller andet der tænkes på. Man skal også tage højde for at spredningen i svarene kan øge usikkerheden om hvad der egentlig menes.
Konklusion
Man vil som regel gerne kunne påvise en enighed med de problemstillinger man behandler i et spørgeskema. At statistik kan være med til at skabe enighed, er selvfølgelig altid en mulighed. Men der er en række problemstillinger der gør at resultaterne er behæftet med stor usikkerhed. Der bør udvises en større åbenhed og tolerance for forskellighed, så man åbent og ærligt kan diskutere de problemstillinger i stedet for at give sin mening til kende i et anonymt spørgeskema.

Hvad er det der binder medarbejdere til organisationer? Historisk set har man indgået en frivillig aftale mellem medarbejder og organisation, om det arbejde der skulle udføres – en overenskomst, en arbejdsbeskrivelse, en ansættelsesaftale eller en kontrakt. En løn for en ærlig dags arbejde.

Imidlertid er vores rationale begrænset, da vi ikke er i stand til at forudse de forandringer som individet og organisationens omgivelser gennemgår. De uforudsete begivenheder der opstår, må udfyldes på andre måder end det man oprindeligt havde aftalt.

Det kræver tilpasninger af både organisation og medarbejder. På den ene side står organisationen overfor konstant pres fra omgivelserne om tilpasning. På den anden siden står medarbejderen, som enten kan blive ansat i en stilling med for lav kompetenceudnyttelse, eller medarbejderen kan med tiden udvikle sine kompetencer, så han så at sige vokser sig ud af jobbet. Medarbejderen kan også komme ud for at han havner i et job hvor han ikke har tilstrækkelige kvalifikationer, eller at stigende krav til jobbet gør at han ikke længere kan levere det der er ønsket fra organisationen. Uanset hvad, så vil der hele tiden opstå huller mellem medarbejder og organisation, som man må forsøge at udfylde så det passer begge parter.

Tidligere fokuserede man på arbejdspsykologien for at udfylde de nødvendige behov, som der opstod ud over lønnen. Maslow, Herzberg og McGregor fokuserede bl.a. på at lederen skulle give medarbejderen anerkendelse, tryghed, indflydelse m.v. I 80’erne gik man over til at indføre demokratisk ledelse, selvstyrende grupper, delegering og involvering.

I dag har HRM fokus på den udvidede byttehandel eller den psykologiske kontrakt. Den udvidede byttehandel er bredere og mere specifik. Det er en gensidig investering:

Den psykologiske kontrakt går videre end den firkantede juridiske fortolkning af kontrakter. Den dækker de huller, hvor juraen kommer til kort. På mange måder, hævder Rousseau, eksisterer en kontraktlig forpligtigelse kun, fordi der er en gensidig opfattelse af de betingelser, hvorunder aftalen blev indgået, og sådan som virkeligheden rent faktisk forholder sig. Det er med andre ord kun en kontrakt, fordi det er noget begge parter forestiller sig rent psykologisk. For at kontrakten skal holde, er det vigtigt at parterne regelmæssigt afstemmer den i forhold til ens opfattelse og til ændrede omstændigheder.

Ser man på individniveau, så kan opfattelsen hos den enkelte være psykologisk betinget, og præge de forestillinger medarbejderen har om sit job. Lidt ligesom i et ægteskab, hvor man ofte gør noget, fordi man har en forestilling om, at det vil gøre ens partner glad. Sådan er det også på jobbet, og disse psykologiske kontrakter kan have en meget stærk indflydelse på vores engagement. Det kan være, at du samtykker til visse ønsker, som du selv fortolker dem. Vil du have et internationalt job – kan i den ansattes øjne være noget med rejseaktivitet, fremmede kulturer og større ansvar, mens det i virkeligheden betød at man skulle oversætte tekniske manualer fra fransk til tysk. Det kan også være en forskellig opfattelse af tid. Vi mødes kl. 8 – kan betyde kl. 8 om morgenen eller kl. 8 om aftenen. Eller hvad med ”enestående service” – hvad betyder det for den enkelte.

Opfattelserne af kontrakten kan også være normativ, om end den stadig sker indefra. Det gør den f.eks. når begge parter har en fælles identitet – deltidsmedarbejdere hos McDonald’s vil f.eks. sammenligne sig selv med hinanden – ligesom medarbejdere i enhver anden organisation vil sammenligne deres synlige goder og arbejdsforhold med hinanden.

Ser man som individ på tingene udefra, så kan der være visse ting der med tiden bliver opfattet som underforstået. Det kan f.eks. være hvis en person har været ansat i lang tid, at det ses som et tegn på stabilitet og gensidig forpligtelse mellem medarbejder og organisation. Opfattelsen kan også komme fra organisationens offentlige image og identitet.

Set udefra på gruppeniveau har man at gøre med de delte værdier og normer som gælder i hele samfundet. Et godt eksempel på en social kontrakt er politiker om god opførsel, som jo egentlig bare er sund fornuft om hvordan man skal opføre sig overfor hinanden, kunder og virksomheden. Reglerne er en nedfældning af de kulturelle værdier som præger virksomheden, og derved ikke psykologisk betingede. De samfundsmæssige regler der gælder, er dem der ikke er skrevet ned, men som alligevel eksisterer – f.eks. accepterer flertallet at betale en håndværker sorte penge.

Problemet med den psykologiske kontrakt er at den ikke er ens fra person til person. Tager man f.eks. Schein’s 8 karriere-ankre, så er der vidt forskellige ting som vi som mennesker ligger vægt på. Pointen er, at enhver altid vil arbejde for at få mest mulig ud af deres karriere.

Men det stiller også større krav til medarbejderen om at være mere omstillingsparat, indstillet på livslang læring og vise engagement. Medarbejderen forventes at kunne tage ”courageous decisions”.

Organisationen skal på den anden side være klar til at give medarbejderen plads til selv at tage ansvar for sin karriere og udvikle ”kontrakten” over tiden.

Inspireret af Denise Rousseau: “Psycological Contracts in Organizations”.

En intraprenør er en person, som internt i virksomheden står for innovation og udvikling. Begrebet er blandt andet beskrevet af Gifford Pinchot i hans bog “Intrapreneuring in Action – a handbook for Business Innovation”.

Bogen er giver en masse praktiske indgange til hvordan man kan fremme innovation i sin virksomhed, og han giver blandt andet 10 bud du skal følge hvis du vil være en rigtig intraprenør:

1. Husk at det er nemmere at bede om tilgivelse end tilladelse.
2. Gør hvad som helst for at få dit projekt til lykkes, uden hensyn til din jobbeskrivelse.
3. Kom på arbejde hver dag, villig til at blive fyret.
4. Arbejd kun med de bedste.
5. Spørg om råd før du beder om ressourcer.
6. Glem din stolthed over ophavsskab, spred hellere anerkendelse bredt ud.
7. Hvis du bøjer reglerne, så gør det i firmaets bedste interesse – og tænkt altid på kunden.
8. Vis ære til dine sponsorer.
9. Giv små løfter, men lever store resultater.
10. Hver tro mod dine mål, men realistisk i hvordan du når dem.

Har du nogle gode bud på hvordan man bliver en bedre intraprenør?

Jeg har lige været til et arrangement hos IDA Lederforum, der handlede om at finde motivationen til at lave forandring. Arrangemenet var delt op i to, hvoraf den ene del var en praktisk casegennemgang af de forandringer som Lars Kirstein havde gennemført i Strålfors siden han var tiltrådt som direktør i 2008.

Min egen opfattelse af forandring er at det er bedst når det tager udgangspunkt i at man gerne vil opnå fremgang eller succes inden for et område. Man kan ikke skabe tilstrækkelig motivation gennem frygt for hvad der sker hvis man ikke ændrer adfærd. Og så alligevel.

For Lars Kirstein havde, i følge ham selv, gjort netop det sidste. Stålfors havde en kultur, hvor cheferne havde forskellig opfattelse af retningen, hvor der var røde tal på bundlinien, og hvor hele deres grundforretning i det hele taget var presset af skift i markedet. Problemet i en sådan situation er at de fleste vil være så prægede af sortsyn og negative holdninger, at de ikke er i stand til at fokusere på at gøre det vigtigste først.

I en situation hvor der er krise og stemningen er negativ, så hjælper det at starte ud med den brændende platform. Dermed ikke sagt at man altid skal vælge den rationelle fremgangsmåde, for hvad nu hvis de forandringer man sætter i værk ikke har den ønskede effekt. Problemet er at vi som mennesker ikke er i stand til at tænke rationelt, og forudse fremtiden med krystalklar sikkerhed. Der er alt for mange parametre der kan influere hvordan udviklingen kommer til at blive.

Men i en situation hvor udviklingen i alt for langt tid har fået lov til at gå i den forkerte retning og virksomheden ikke har fulgt med udviklingen i markedet, ja så er en hurtig turnaround at foretrække. Tingene ændrer sig hver dag, så på sigt skal man helst fokusere på små løbende jursteringer af kursen.

Hvad der var mest interessant ved Lars Kirsteins historie var at tingene faktisk var vendt til en positiv stemning, med sorte tal på bundlinien og en organisation der tog udgangspunkt i kundens behov. Så det kan lade sig gøre at lave forandringsledelse i en krisetid.

Jeg har lige været på en forlænget weekend i Berlin.

Storbyferier er for mig altid meget begivenhedsrige. Jeg ender som regel med at trave rundt mange timer hver dag, med et resultat at det er lidt af en motionsferie.

Det var første gang jeg var i Berlin, og bortset fra de mange skyskrapere og imponerende arkitektur, så var det mest slående muren i Berlin. Eller det der i hvert fald er tilbage af den. Tyskerne har valgt at beholde et par kilometer af muren, som de har omdannet til et galleri, men nogle pragtfulde billeder der pryder væggen.

Berlinmuren - East side gallery

Men midt i det smukke, er der jo også noget ret uhyggeligt. Tænk at man kan få sig selv til at bygge en mur tværs gennem en kæmpe storby. En mur hvis eneste formål var at hindre folk i at bevæge sig frit rundt. Det er da for sindsygt.

Desværre er det ikke noget, som ikke er så fremmet, når man tænker over det. Ofte handler vi jo slet ikke rationelt. Vi tager ofte nogle valg der er begrænset af lignende murer. Murer som vi forestiller os, hindrer os i at udleve vores drømme. Men som i virkeligheden slet ikke eksisterer.

Så er det jo rart at blive mindet om at man bare kan rive muren ned, hvis ens liv er gået i stå og man føler man ikke kan komme videre. Det var i hvert fald det tyskerne gjorde.

Kan en virksomhed have fordel af at benytte viral markedsføring, selvom den opererer på B2B markedet med store industrikunder som primær målgruppe?

Måske kender du allerede EepyBird’s video om Post-It® Super Sticky Notes expiriment:

Det er et eksempel på en video der ikke henvender sig til indkøbschefer i store koncerner. Indkøbscheferne har ikke behov for at bruge de gule sedler i den sammenhæng, og budskabet har heller ikke den store relevans for dem. Alligevel har videoen en effekt.

For det første bevirker videoen at folk begynder at diskutere. Vi vil i dagens samfund have et arbejde med et meningfuldt jobindhold. Vi vil have ansvar og det vi laver skal gerne resultere i noget. Hvis ikke, så risikerer firmaet, at tiden går med at lege med Post-Its, når chefen vender ryggen til. Men kan det nu også være rigtigt, at det er sådan det går til? Er det virkelig en reel trussel, eller er det bare skæg og ballade? Der er noget at diskutere over frokosten.

Så skal man benytte viral markedsføring i et B2B miljø, så handler det om at bruge sine produkter i en sammenhæng som optager og provokerer modtagerens opfattelse af hvad der er rigtigt.

Et godt eksempel på en sådan viral kampagen er Ole Nonbye A/S “NO til finanskrisen“, som har næsten 11.000 medlemmer på Facebook.

Pointen i enhver viral kampagne er den ikke nødvendigvis reklamerer for noget produkt eller firma. Men brugt på den rigtige måde, kan viral markedsføring komme ud til rigtigt mange mennesker.

Har du nogle gode bud på hvordan man kan bruge viral markedsføring i et B2B miljø? Eller er det noget pop der kun kan bruges til massemarkedsføring?

LMX-teorien påpeger at stærke relationer mellem leder og medarbejder har betydning for organisationens effektivitet. Ideelt set skal relationerne udvikle sig til en form for partnerskab mellem leder og medarbejder.

Ledelsesprocessen kan forstås ved at belyse hvordan lederen opfatter og fortolker medarbejdernes udførelse af jobbet, og beslutter hvordan han eller hun skal reagere på den. Men ledelsesprocessen handler også om hvordan medarbejderen prøver at påvirke lederens opfattelse af deres kompetencer og motivation. Ledelse bliver derved ikke kun et spørgsmål om hvad lederen gør, men lige så høj grad hvad medarbejderen tænker, føler og handler i forhold til lederen.

Lederskabsudvikling i en effektiv organisation bliver derfor en fælles opgave for alle deltagerne. 

Hvad er lederens egen vurdering af relationerne mellem dem og medarbejderne? Er lederne fokuserede på at lederskabsudvikling er en fælles opgave, og i hvor høj grad bliver medarbejderne inddraget i ledelsesprocessen?

LMX-teorien fasemodel beskriver hvordan relationerne udvikler sig over tiden. For at nå til et partnerskab, handler det om at medarbejder og leder opfatter lederskabsudvikling som en fælles opgave.

Lederskabsudvikling er ikke det samme som lederudvikling. Traditionel ledelse handler om, at man som leder skal have nogle egenskaber og færdigheder, og man ”gør” noget med medarbejderne.

Lederskabsudvikling beskriver en ideel tilstand, hvor lederen selvfølgelig træffer beslutningerne, men hvor medarbejderen føler sig tryg nok til at påvirke ledelsen til at give udtryk for hvad denne har af kompetencer og hvad der motiverer medarbejderen mest. På denne måde vil lederen i højere grad blive i stand til at udvikle leder-medarbejder udveksling af høj kvalitet. Det handler om at forstå hvordan medarbejderen kan hjælpe lederen til at blive en bedre leder.

Der hvor der er høj kvalitet i leder-medarbejderudvekslingen finder man også et større engagement, bedre arbejdsmoral og højere præstation hos den enkelte medarbejder.

Kilde: Grønhaug et al: “Ledelse i teori og praksis”, 2006.

Et af mine favoritcitater kommer fra alle tiders bedste ishockeyspiller Wayne Gretzky. Han sagde engang at du misser alle de skud du ikke tager. Med andre ord, har du en chance for at skyde mod målet, så skyd hellere i stedet for at lade være.

Alt for ofte går man ud af livets landevej uden at vide hvor målet er. Problemet er at vi som mennesker har en tendens til at blive alt for filosofiske og dybe, når det kommer til at sætte mål i tilværelsen.

Sæt et mål, og gå efter det. Hvis du har et nært mål, som er til at føle på, så er det nemmere at ramme plet, end hvis du skyder når du knap kan skimte målet. Sæt dig nogle små mål i livet, så har du det også sjovere undervejs.

Når man skyder mod et mål, sker det nogen gange at man ikke rammer. Gør det ondt fordi du ikke ramte? Fortsætter du at skyde mod det samme mål, eller går du efter et nyt?

Det vigtigste er at du har et mål at gå efter. Og så lad være med at være bange for at tage de skud.

Jeg har lige haft en diskusion med min underviser på CBS om hvad der skaber en fælles forståelse for forandring. Som udgangspunkt er det ret essentielt, at alle parter er overbeviste om at der skal ske en forandring for at løse en udfordring, før man overhovedet begynder at finde en løsning. Hvis der ikke er nogle synlige udfordringer, så er det svært at motivere sig selv til at ændre nogle vaner. Så langt er de fleste enige.

Min underviser mente, at det der motiverer os mennesker til forandring er, hvis alle parter har oplevelsen af at stå på en brændende platform. Det betyder med andre ord at der skal være en form for krisesituation, som man ønsker at komme ud af. At der ligger en tiggende bombe på bordet, som man helst skal flygte fra. At ens arbejdsplads har et kæmpe budgetunderskud, som man må se at få gjort noget ved. Disse typer kriser har typisk en meget stærk effekt på folk, men man kan også risikere at krisen bliver så stor, at folk taber modet på forandring.

En anden måde at anskue forandring på er, at man motiveres hen mod noget. Det betyder ikke nødvendigvis at lokummet brænder, men at man at kan se lyset og drages mod det. At man sætter forandring igang for at få en belønning, en anderkendelse eller et større ansvar. Når forandring sættes igang med sådan et fælles motiv mod noget bedre, så tror jeg at trangen og lysten til fordring er langt større hos parterne end hvis det kommer af lysten til at flygte fra noget.

En anden måde at anskue de to indgangsvinkler er at den brændende platform er en reaktiv handling, mens at stræbe mod noget er en proaktiv handling. Som mennesker aggerer vi sjældent proaktivt, fordi det indebærer en vis risiko. Hvis tingene fungere nogenlunde i dag, hvorfor så ændre noget, hvor man endnu ikke kender resultatet? Derfor er det sværere at skabe fælles forståelse for proaktive forandringer end reaktive.

Uanset om man vælger den ene eller anden tilgang til forandring, er det vigtigt at man bruger tid på at skabe en fælles forståelse for forandringens nødvendighed.