Claus Alvdahl Hansen Weblog

Jeg har lige haft en diskusion med min underviser på CBS om hvad der skaber en fælles forståelse for forandring. Som udgangspunkt er det ret essentielt, at alle parter er overbeviste om at der skal ske en forandring for at løse en udfordring, før man overhovedet begynder at finde en løsning. Hvis der ikke er nogle synlige udfordringer, så er det svært at motivere sig selv til at ændre nogle vaner. Så langt er de fleste enige.

Min underviser mente, at det der motiverer os mennesker til forandring er, hvis alle parter har oplevelsen af at stå på en brændende platform. Det betyder med andre ord at der skal være en form for krisesituation, som man ønsker at komme ud af. At der ligger en tiggende bombe på bordet, som man helst skal flygte fra. At ens arbejdsplads har et kæmpe budgetunderskud, som man må se at få gjort noget ved. Disse typer kriser har typisk en meget stærk effekt på folk, men man kan også risikere at krisen bliver så stor, at folk taber modet på forandring.

En anden måde at anskue forandring på er, at man motiveres hen mod noget. Det betyder ikke nødvendigvis at lokummet brænder, men at man at kan se lyset og drages mod det. At man sætter forandring igang for at få en belønning, en anderkendelse eller et større ansvar. Når forandring sættes igang med sådan et fælles motiv mod noget bedre, så tror jeg at trangen og lysten til fordring er langt større hos parterne end hvis det kommer af lysten til at flygte fra noget.

En anden måde at anskue de to indgangsvinkler er at den brændende platform er en reaktiv handling, mens at stræbe mod noget er en proaktiv handling. Som mennesker aggerer vi sjældent proaktivt, fordi det indebærer en vis risiko. Hvis tingene fungere nogenlunde i dag, hvorfor så ændre noget, hvor man endnu ikke kender resultatet? Derfor er det sværere at skabe fælles forståelse for proaktive forandringer end reaktive.

Uanset om man vælger den ene eller anden tilgang til forandring, er det vigtigt at man bruger tid på at skabe en fælles forståelse for forandringens nødvendighed.

Der var engang en af mine venner, som henvendte sig til mig for at få et godt råd til at håndtere forandring.

Min ven havde fået, syntes hun selv, en god ide til at spare hendes firma for en masse penge, og samtidig sætte firmaet bedre i stand til hurtigere at reagere på ændringer i markedet.

Ideen gik ud på at firmaet skulle ændre radikalt på både kultur, processer og samtidig indføre ny teknologi til at understøtte de nye processer.

Der var en udbredt opfattelse i min vens firma, at der var behov for at gøre tingene på en anden måde. Man havde derfor brugt et halvt år på at analysere problemerne, og i mellemtiden havde ledelsen iværksat en masse brandslukningsopgaver.

For at komme i gang med arbejdet havde min ven indkaldt hendes kollega til et møde, for få noget hjælp til at beskrive den ideelle proces. Hun startede mødet med at præsentere sin udfordring med at få processen ændret.

Hun undlod at forklare hvad hendes visioner for projektet, så derfor drejede diskussionen sig hurtigt i retning af hvorfor der overhovedet skulle ny teknologi til. I hendes kollegas øjne drejede hele problemet sig om ændre medarbejdernes indstilling før man kunne tage fat i procesændringer og indførsel af ny teknologi.

Derfor endte mødet med en masse indsigelser mod forandring. Her er nogle af de indvendinger som min vens kollega kom med:

If it aint brokon don’t fix it

“Vi skal først have rettet de fejl der er før vi kan begynde at tænke nyt.”
“Der er for mange fejl lige nu til at gøre tingene anderledes.”
“Vi får aldrig folk til at acceptere ændringer, hvis vi ikke har folk med.”
“Hvis vi får rettet fejlene, så er det måske slet ikke nødvendigt at lave forandringer.”
“De forandringer du foreslår har slet ikke betydning for de problemer der er nu.”
“Vi kan ikke løse problemerne ved at forandre os.”
“Hvis vi ikke får folk til at tage ansvar for problemet, så får vi aldrig løst det.”
“Vi bliver ikke taget seriøst og gjort til grin, hvis vi foreslår forandringer på et tidspunkt hvor der er så mange uløste problemer.”
“Hvis vi tager beslutningen om at forandre tingene, så er får vi aldrig de andre med.”
“Vi skal bruge længere tid end det foreslåede før vi kan analysere os frem til hvad de nuværende problemer er.”
“Vi har endnu ikke set effekten af de ændringer vi allerede har foretaget.” 

Hele problemet opstod fordi min ven og hendes kollega ikke først havde diskuteret deres fælles mission for projektet. I stedet havde min ven startet med at diskutere en opgave der skulle laves for at nå et delmål. Derfor endte de op med at diskutere om delmålet var nødvendigt, fordi de havde forskellige opfattelser af visionen for projektet.

Når man forandre noget, så kan der være mange parametre der skal justeres før forandringen er fuldt implementeret.

Først og fremmest er det vigtigt at de mennesker som forandringen vedrører er indstillet på forandring. De skal helst også gerne kunne se det nødvendige i at forandre sig, og at forandring ikke sker fordi de skal tabe noget på det.

Dernæst er det vigtigt at organiseringen af arbejdet bliver tilretttelagt, så det passer til de forandringer der skal implementeres. Herunder også hvilket processer og ansvarsfordelingen af opgaver.

Til slut skal den nye teknologi eller værktøjer som skal bruges for at håndtere forandringen, være tilpasset så det passer til processen, men også de mennesker som skal bruge teknologien. Dvs man skal tage højde for de færdigheder som organisationen har, og om der er behov for at udvikle ny viden før det bliver en succes.

8 skridt til forandring/change management jf John Kotter:

1. Etablering af oplevelsen af nødvendighed
2. Etablering af en styrende koalition
3. Udvikling af en vision og strategi
4. Formidling af visionen
5. Styrke medarbejdernes kompetencer
6. Genering af kortsigtede gevinster
7. Konsolidering af resultater
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen